工程機(jī)械海外并購(gòu)：并購(gòu)如新婚，幸福才重要
回首2012年的中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)，三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特、柳工收購(gòu)波蘭HSW、山東重工收購(gòu)意大利法拉帝、濰柴收購(gòu)德國(guó)凱傲、徐工集團(tuán)并購(gòu)德國(guó)施維英，等等，一系列大手筆并購(gòu)事件顯示出中國(guó)機(jī)械工程行業(yè)正在加快“走出去”的步伐。
　　然而“走出去”之后呢？正如詹純新所言，相當(dāng)多的企業(yè)，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，做成一筆合算的國(guó)際買(mǎi)賣(mài)，實(shí)現(xiàn)“走出去”。但真正的國(guó)際化不僅僅是要“走出去”，更重要的是要“走進(jìn)去”，而足夠多的事實(shí)表明，企業(yè)走出去易，走進(jìn)去難。
　　“一對(duì)好青年，戀愛(ài)結(jié)婚了！”在濰柴動(dòng)力并購(gòu)德國(guó)凱傲集團(tuán)新聞發(fā)布會(huì)上，譚旭光以此幽默的語(yǔ)言描述這一歷史性重大事件。相比傳統(tǒng)印象中商場(chǎng)征戰(zhàn)的冷漠無(wú)情，這一比喻無(wú)疑多了些許溫情，也形象地說(shuō)明了并購(gòu)的原則――各取所需，雙方共贏(yíng)。但中國(guó)工程機(jī)械商貿(mào)網(wǎng)記者認(rèn)為,還需引用另一句話(huà)加以警醒：婚姻是愛(ài)情的墳?zāi)�。許多看似美滿(mǎn)的結(jié)合，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)雞毛蒜皮的糾纏后往往遺失掉最初的美好，在“相看兩相厭”之后，最終分道揚(yáng)鑣。

并購(gòu)如新婚，幸福才重要

　　事實(shí)上，著名的“七七定律”已經(jīng)給看似并購(gòu)成功的中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)們提出了警示——70%的企業(yè)并購(gòu)會(huì)因?yàn)榉N種原因失敗，而其中70%失敗于并購(gòu)后的公司文化整合。
　　那么，工程機(jī)械企業(yè)的并購(gòu)這條“婚姻之旅”究竟如何走才能迎來(lái)長(zhǎng)久的幸福呢？中國(guó)工程機(jī)械商貿(mào)網(wǎng)記者與您一起來(lái)探討。
　　低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞：中聯(lián)致力解決“走進(jìn)去”難題
　　2008年，中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA公司。作為機(jī)械裝備行業(yè)里第一家實(shí)施海外并購(gòu)的公司，中聯(lián)與其他“走出去”的中國(guó)企業(yè)一樣遇到了諸多困難，比如08年并購(gòu)?fù)瓿珊缶陀龅浇鹑谖�機(jī)，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)直線(xiàn)下滑，如何整合企業(yè)，如何安定人心、團(tuán)結(jié)隊(duì)伍、轉(zhuǎn)危為機(jī)，中聯(lián)面對(duì)著艱巨的挑戰(zhàn)。

中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA公司

　　“一是身處全新的環(huán)境，卻以慣性的思維行事，二是雖然并購(gòu)雙方在股權(quán)上形成了隸屬關(guān)系，但在文化上并沒(méi)實(shí)現(xiàn)真正融合，三是雖強(qiáng)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)了收購(gòu)、但難以實(shí)現(xiàn)整合。”分析困難，詹純新認(rèn)為融合和整合是企業(yè)并購(gòu)必經(jīng)的兩個(gè)階段，而融合是整合的前提。詹純新將方法歸納為三個(gè)要素，即“低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞”九字方針，他認(rèn)為先以低姿態(tài)融合對(duì)方，再以硬規(guī)則和齊共舞進(jìn)行全方位整合，并購(gòu)效果將事半功倍。
　　經(jīng)過(guò)4年的執(zhí)行驗(yàn)證，如今的CIFA不僅走出金融危機(jī)的低谷，還成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2012前三季度CIFA的利潤(rùn)是其在金融危機(jī)前、2007年全年利潤(rùn)的3倍。另外，通過(guò)并購(gòu)，中聯(lián)重科獲得了CIFA先進(jìn)的技術(shù)，掌握了傲視同行的碳纖維泵車(chē)臂架復(fù)合專(zhuān)利技術(shù)和七節(jié)臂技術(shù)，同時(shí)還有CIFA全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的支持。
　　中聯(lián)重科副總裁何文進(jìn)表示，中聯(lián)重科因?yàn)椴①?gòu)CIFA一舉躍居全球混凝土機(jī)械行業(yè)第一。2012下半年中聯(lián)混凝土業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)170億元收入，同比增長(zhǎng)超50%，呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，初步顯現(xiàn)08年并購(gòu)成效。
　　不過(guò)成績(jī)雖然令人滿(mǎn)意，但離最終實(shí)現(xiàn)全球工程機(jī)械業(yè)前三的目標(biāo)，中聯(lián)和CIFA顯然還有很長(zhǎng)的路要走。
 

三一并購(gòu)大象：成功在于包容

　　2012年1月份，三一重工斥資將全球混凝土機(jī)械巨頭普茨邁斯特“攬”入懷中。
　　“我們收購(gòu)大象不像之前的一些國(guó)外巨頭對(duì)中國(guó)品牌的收購(gòu)，要消滅一個(gè)全球品牌，我們是在開(kāi)創(chuàng)一個(gè)收購(gòu)新模式。在保持大象自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，三一慢慢將國(guó)外優(yōu)秀技術(shù)滲透到自身中使用，這樣不僅鞏固了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，更加強(qiáng)了高端品牌形象建設(shè)，讓大象輕裝上陣，成為海外業(yè)務(wù)的主力。”向文波表示。

三一并購(gòu)大象：成功在于包容
　　在向文波看來(lái)，三一并購(gòu)大象后的成果，從目前來(lái)看還是令人滿(mǎn)意的。今年1-6月份，三一重工所有產(chǎn)品出口同比增長(zhǎng)翻番，在完成對(duì)普茨邁斯特的并購(gòu)后，其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)超過(guò)10%，今年的利潤(rùn)增長(zhǎng)高達(dá)79%。
　　但另一方面，兩家公司的磨合期遠(yuǎn)未結(jié)束，現(xiàn)在雙方還無(wú)法完全發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)。而有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，普茨邁斯特與三一最大的矛盾集中在市場(chǎng)份額，在于對(duì)全球除中國(guó)以外的整個(gè)混凝土機(jī)械市場(chǎng)的開(kāi)拓上。
　　對(duì)于雙方合作的現(xiàn)狀與未來(lái)，普茨邁斯特CEO肖毅也將之比喻成一樁婚姻，“愛(ài)還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻。”至于想象中的幸福，“絕對(duì)還有很長(zhǎng)的一條路要走。”
　　未來(lái)的路如何走，向文波認(rèn)為重點(diǎn)在于“包容”，“并購(gòu)德國(guó)的一家企業(yè)，你必須按照德國(guó)本土化的模式去管理它，本土化人才、本土化的管理方式、本土化的法律法規(guī)等。你不能指望把一個(gè)德國(guó)的公司改造成中國(guó)的，把德國(guó)人的思想理念改變成中國(guó)人的思想理念。”向文波認(rèn)為，普茨邁斯特，一家存在了這么多年的老企業(yè)，已經(jīng)適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐奈幕�、法律、市�?chǎng)環(huán)境。“文化整合為什么難，因?yàn)樗�本身就是錯(cuò)誤的，不是整合，而是包容。”在國(guó)際化并購(gòu)中，要包容他們的理念，他們的思想，他們的行為模式。
 

徐工并購(gòu)施維英  從文化融合入手
　　2012年7月6日，徐工集團(tuán)以2.2億歐元總投資完成了對(duì)德國(guó)混凝土巨頭施維英52%控股權(quán)的交割，在當(dāng)日舉行的儀式上，王民喊出了“重塑混凝土機(jī)械產(chǎn)業(yè)格局”的豪言壯語(yǔ)，足以體現(xiàn)他對(duì)于此次并購(gòu)的期待與信心。

徐工并購(gòu)施維英  從文化融合入手

　　王民指出，徐工與施維英的合作將對(duì)徐工總體戰(zhàn)略形成三大支撐：一是直接貢獻(xiàn)一個(gè)當(dāng)前規(guī)模100億級(jí)、并有極好成長(zhǎng)性的龐大產(chǎn)品板塊；二是為徐工在全球混凝土機(jī)械市場(chǎng)獲得重要份額、占據(jù)重要位置提供有力的戰(zhàn)略協(xié)同；三是極大加速徐工成套混凝土機(jī)械和各大門(mén)類(lèi)工程機(jī)械的國(guó)際化進(jìn)程。
　　至于如何保證合作取得實(shí)質(zhì)性效果，徐工首先采取的是全力促進(jìn)雙方文化融合，據(jù)悉徐工已經(jīng)聯(lián)同施維英開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)文化建設(shè)工作，以保證在合作的過(guò)程中更加有效的溝通，也為了更好地達(dá)成行動(dòng)上的一致。另外，徐工與施維英已經(jīng)互派技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行深度交流，并就市場(chǎng)體系建設(shè)等相關(guān)工作進(jìn)行對(duì)接交流，各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)的接洽也進(jìn)入推動(dòng)實(shí)施階段。
　　一個(gè)是“全球混凝土機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，一個(gè)是“全球混凝土機(jī)械行業(yè)跑得最快的企業(yè)”，他們的聯(lián)合，能否產(chǎn)生雙螺旋效應(yīng)，全面改寫(xiě)全球混凝土機(jī)械產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，還有待時(shí)間給出答案。
 

柳工收購(gòu)波蘭HSW：妥善處理各方利益 輸出柳工文化
　　2012年1月，柳工正式收購(gòu)波蘭HSW公司，因此成為了擁有世界級(jí)全系列（80~520馬力）推土機(jī)產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的第三家企業(yè)；也將獲得推土機(jī)的全系列傳動(dòng)部件和大型裝載機(jī)的傳動(dòng)部件制造技術(shù)。

柳工收購(gòu)波蘭HSW

　　對(duì)于如何處理好并購(gòu)后的種種事宜，王曉華認(rèn)為，首先要正視并處理好各方面的利益，包括當(dāng)?shù)卣�府的、原企業(yè)所有者及員工的，當(dāng)然也包括柳工自身的，還需特別注意當(dāng)?shù)氐姆�律。另外，柳工一方面�?huì)利用所具有的技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)整合企業(yè)的快速發(fā)展，另一方面也重視企業(yè)文化的輸出，使得整合企業(yè)快速融合進(jìn)柳工大家庭。
　　王曉華認(rèn)為，中國(guó)擁有制造優(yōu)勢(shì)，而歐洲有技術(shù)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施國(guó)際并購(gòu)是中國(guó)自主品牌企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)，實(shí)施全球化運(yùn)營(yíng)，由大到強(qiáng)轉(zhuǎn)變，成長(zhǎng)為世界級(jí)跨國(guó)公司的一條有效途徑。
　　但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，核心技術(shù)是一個(gè)國(guó)家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些技術(shù)都是一個(gè)國(guó)家的“國(guó)寶”，無(wú)論開(kāi)展何種形式的合作，都很難獲得�？梢�(jiàn)，在并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，顯然不是一件說(shuō)到就能做到的容易事。
　　中國(guó)工程機(jī)械商貿(mào)網(wǎng)記者認(rèn)為，雖然過(guò)程中充滿(mǎn)困難與挫折，但海外并購(gòu)卻是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，成為全球化公司所必須邁出的重要一步。海外并購(gòu)考驗(yàn)企業(yè)的勇氣，更考驗(yàn)企業(yè)的能力與智慧。成功的并購(gòu)不僅僅是先期溝通時(shí)的鐘情與傾心，更在于雙方在未來(lái)的長(zhǎng)久共同生活中，互相交心，消除隔閡，風(fēng)雨同舟，相濡以沫，只有這樣，才會(huì)達(dá)到真正的幸福！

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